【客户背景】

一家大型空调生产制造企业，在日益激励的市场竞争环境下，面对原材料如塑料粒子、钢材的大幅涨价、劳动力成本的迅速提升，导致自己产品的利润空间被迅速挤压。

【现状分析】

○ 公司在近几年已经开展了不少主题的精益改善课题，如6S、TPM、QC课题等等。就单个课题来看，年终总结的时候，每个课题都描述节约了多少多少成本，但是总体算下来，公司在财务成本指标上，并没有发现这些分散的课题给公司带来了巨额的经济回报。导致管理层对精益改善有点丧失信心。但是面对新一轮的市场竞争，不知道该不该把精益改善继续下去。如果要继续下去，该如何将精益改善做的更系统，这成为整个管理层面临的难题。

○ 公司采用推动式生产方式和MRP系统进行生产控制，虽然近几年在这方面投入了很多人力和精力，但是公司的库存周转次数均保持在12次/年，没有再提升，仿佛已经到达了推动式生产方式的极限，这让追求高周转率、低库存的精益改善办公室感到很迷茫。

○ 基于推动式的生产方式，导致通过MRP演算的时候，各分厂和主机厂的紧密度降低，导致零部件各分厂的库存量大增；

○ 未开展现场的标准作业三票管理，导致流水线各个工位之间的平准度不高。流水线看似产能巨大，但是断断续续的小停线导致流水线产能被浪费，OEE低下，总是要通过加班加点来赶制订单。

【解决方案】

兴千田精益咨询团队根据调研结果，从如下几方面对客户实施了咨询：

○ 彻底打破公司传统的推动式生产方式，特别是主机厂与各内部零件工厂之间的传统MRP生产计划下料方式。转而采用看板拉动生产方式，具体实施战略图如下；

○ 对工厂成品装配线采用标准作业三票管理，平衡各工位，以使得流水线能够更加的平准化，减少小停机，大大提升了终端的产能；做到以上两条，基本打通了公司从零件供应商到成品装配这整个供应链的“任督二脉”。

○ 基于以上两点系统的改善，再对公司进行精益流程再造，因为共益顾问认为，任何的改善和变革，如果没有完善的流程、严格的制度来保证，那么改善的成果就不能长久保持，改善的效果也不能达到最大化。

【改善效果】

经过近一年的第1期项目改善，公司整体库存周转次数从12次/年提升到了17次/年，半成品WIP库存大幅度下降，总装线综合利用率OEE提升了近15%，最大的生产瓶颈工序被突破，再也不用依靠加班加点来赶订单。目前此项目已经进入第二期的项目策划阶段。